ITマネージャ お仕事帖

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批判と提案…

ビジネスの場での意見では、そもそもこの違いに出くわすシーンが多い。

そもそも、何かを良くするためには、

?何が問題かを見つける＝問題発見
?その問題を解決する＝問題解決

の２ステップが不可欠です。

批判とは、往々にして問題解決にいく着く前の、問題発見だけの意見。
それに対して、提案は問題解決がセットになった意見と言えるでしょう。

提案（問題解決）のためには批判（問題発見）は必要なステップです。
しかし、ここで人間心理の難しさが絡んでくる。

提案の伴わない批判は、人にきわめて攻撃的な印象を与えるため、論理では問題解決へのステップを踏んでいても、感情では何も言わないよりむしろ悪い結果を招くことが多いのです。

そう言った人に出会ったとき、とれる対応は２つあります。

ひとつは、批判しないように抑制すること。

もうひとつは、批判を提案まで高めるように促進すること。

そのどちらかを選ぶかで、組織の雰囲気は大きく変わってきます。

批判を抑制するではなく、かつ批判のまま留めて看過するでもなく、常に提案に導けるような上司になりたいものです。

人を「動かす」のは難しい。

そもそも、多かれ少なかれ、誰もが自分の行動には意思を持っています。
それに対して、周りから別の意思を持って人を動かそうとするのは、その人の意思を変えさせる行為になります。

さらに言えば、もともと大して意識してとった行動でなくても、それを「動かそう」という他人の意思を感じた瞬間、硬直し、抵抗する人は多いです。

人を「動かす」と思ったとき、どうしてもすごく巨大な石をテコで動かそうとしてうなっているような感覚に陥ってしまいます。

こんなとき、思い出されるのが「北風と太陽」。

力を持って、旅人の上着を吹き飛ばそうして、旅人の抵抗にあって屈した北風。

環境を変え、旅人が自らの意思で上着を脱ぐように動機付けした太陽。

どちらが上手か、言うまでもなし。


…こんな素朴な童話が、仕事における「動機付け」を考えるとき、よく思い出されます。

そして、自分は「北風」か「太陽」か、はたまた実は「旅人」なのか。

２月から、ポーターズに待望の技術新メンバーが参画しました。
出身はバングラデシュ。ポーターズ初の海外出身メンバーです。

日常会話は日本語でこなし、ひらがな・カタカナを１ヶ月でマスターした彼。
プログラミング技術の向上と同じくらい、日本語の学習にも燃えています。
毎日、３０〜５０個くらいの単語を持ってきては、その意味をメンバーに聞いています。

そんなわけで、僕も久しく使っていなかった英語でのコミュニケーションに挑戦。
Pro-Agentを毎日、英語で説明しています。
日本人の下手な英語に慣れていてくれているので、まだるっこしい僕の英語にも辛抱強く聞いてくれます。
これみよがしに流暢な英語を押し付けてくる（と自分には感じられる）Nativeの人としゃべるより、思い切りしゃべることができて良い練習になります。

同時に、日本語の学習についてもいろいろ質問を受け付けています。
説明していて改めて感じるのが、漢字の難しさ。

英単語の場合は、スペルさえ覚えれば発音も大体わかるし、意味も辞書で調べられる。

だけど、漢字の場合、漢字で書かれた文章を見ても読み方がわからない。

読みがわからないと入力ができないので、オンライン辞書で調べることもできない。
（コピペはできるけど。）

会話の中で日本語がでてきても、漢字は書けない。

活字だけ見ても、書き順がわからない。なので、うまくかけない。

漢字の書き方を覚えても、読み方はいろいろあり、言葉（熟語）の単位で読み方を覚えないと会話で使えない。


…うーむ、これは難関だ。独学が難しい。

言葉を教える際に、書き方、読み方、意味、セットにして教えるように気を使います。

とはいえ、日本人のメンバーとは一所懸命日本語でコミュニケーションをとり、持ち前のまじめさで皆にもすかれている彼。

そして、彼が技術者として成長してくれれば、新たに海外メンバーが加わるためにメンターに、またはオフショア開発に広がる際のブリッジエンジニアに、ポーターズの可能性を広げてくれます。

がんばってください！

そもそも上司というのは忙しい。
特に、ポーターズは議論の時間を惜しまないので、社長をはじめ予定がいっぱいになっている事が多いです。

そんなときでも、メンバーは常時上司に自分の仕事を報告し、了承や決定を仰がねばなりません。

ここで各メンバーの仕事のスピードを決めるのは、いかに短い時間で報告ができ、承認、または意思決定を引き出すことができるか。
上司に何かを相談するときに、１時間の打ち合わせを必要とする人は、常に１時間の空き時間ができるまで上司を待たねばなりません。
５分で報告ができ、指示を仰ぐことができる人は、打ち合わせと打ち合わせの合間や移動中でも用を済ませることができます。

そういった上司への報告・相談を短くする方法はいくつかあります。

まずひとつは、回答がフリーに答えられるオープン質問を避け、選択肢から回答するクローズ質問になるまで案を詰めて相談すること。

・パターンA
部下：「〜なんですが、どうしましょう？」
上司：「うーん、どうするか」

・パターンB
部下：「〜なんですが、○○と××と、どちらの対応にしましょう？」
上司：「よし、○にしよう！」

たとえ、それ以外の案が出るにしても、素案が出た上での案なので、確実に前に進みます。

もうひとつは、具体的な作業を逐一相談するのではなく、そもそもどういう考えて何を目的にしているかを報告すること。

たとえば、採用の相談をしようと思ったら、

「リクナビには広告を載せ、インターンシップは１月と２月に２回ずつ行い、エントリのあった学生には最初とイベントの直前に電話し、大学には求人票を出し、・・・」

だと、非常に聞きづらい。

「費用をかけず学生との接点が長く持てるように、インターン中心の採用活動を行います。ただ、最低限の広告の投資は必要なので、リクナビには広告を出します。」

だと、話すほうも聞くほうも楽。

そもそもの仕事の進め方として、まず目的と方針を決め、それに沿って仕事を進めれば、上司に相談をする際にも目的と方針、そして補足説明と例外だけを話せばよくなるので非常にすっきりします。

だけど、これは普段から仕事の「そもそも」を考えていないと出てこない。

細かいことをうだうだ報告すれば、上司は必ず「そもそも何なの？」という質問をしてきます。
その「そもそも」を先に報告するのが、相手の時間を思いやった報告だと思います。

会議をしていると、よく答えの出ない決断をがんばってしようとするシーンが生まれます。

戦略として、営業会社となるのか、製造会社になるのか。
メンバーの問題か、マネジメントの問題か。
課題はモチベーションか、スキルか、プロセスか。
その案は、良い案か、悪い案か。

不思議なのは、二つ以上の案が出てきたとき、なぜか人は必ずどちらかを選ぼうとするのです。

スタッフとの会話でも、堂々巡りになることがあります。

スタッフ：「〜なのが問題なんです。」
マネージャ：「だったら、○○してみれば？」
スタッフ：「でも、〜だというリスクがあります。」
マネージャ：「うーん、じゃぁ△△してみる？」
スタッフ：「でも、それだと××になる恐れがあります。」
マネージャ：「・・・」

悪いほうばかりをイメージして、すべての打ち手が選択できなくなるシーンですね。

将来の予測精度を高めてやることを絞り込んでいくのは大事なのですが、実際のところはこういった議論自体がリソースの無駄遣いになっていることは良くあります。

こんなときは、複眼思考。
複数の場面をイメージし、それぞれの場合の進め方をハラに落とす。

最高の場合と、最悪の場合を考える。
それにより、最悪の場合を考えて実行できなくなることが、リスクと打ち手を考えつつ前に進むことができる。

費用、リスク、効果の上限と下限を考える。
それにより、楽観的だけになることも悲観的だけになることもなく、足元が見えた状態で前に進むことができる。

そうやって、前に進むことにより見えることがあります。

無理に、どちらかを選ぶ必要はない。想像するだけならタダなんだから。

見えない未来を選択するために井戸端会議を繰り返すよりは、二つの未来をいっぺんに進んだほうが、よっぽど有意義なこともあるのです。